Studi kasus "Karyawan sebagai duta besar: strategi public relations dalam konteks HR"

STUDI KASUS: RAILTRACK PLC.BRITAIN

Pendahuluan

Strategi komunikasi di Railtrack menjadi fokus setelah perusahaan ini diprivatisasi pada tahun 1997. Di perlukan revisi-revisi yang utama untuk memastikan keberhasilan perubahan jangka panjang dan jangka pendek oleh manajemen dan karyawan pada setiap tingkat.

Poin-poin kunci

• Strategi komunikasi menunjukkan signifikasi dari public relations dalam proses perubahan
• Strategi komunikasi mencerminkan pentingnya scanning internal untuk mengidentifikasi audiens kunci, sub audiens dan peralatan yang diperlukan untuk memastikan bahwa sebuah pendekatan yang koheren dan terintegrasi tetap dipertahankan.
• Strategi komunikasi menunjukkan bagaimana strategi public relations merupakan komponen inti dari strategi korporsi.

RAILTRACK PLC

Permasalahan

Pada pertengahan tahun 1997, Railtrack plc, perusahaan infrastruktur kereta api di Inggris, berdiri berdasarkan peristiwa yang terjadi di London Stock Market. Ketika perusahaan ini terus menyesuaikan diri dengan hubungan bisnis pasca privatisasi dalam sebuah lingkungan publik yang bersemangat, regulatory, dan pengamatan politis yang cermat, perhatian Railtrack plc terfokus pada peningkatan kinerja dan kualitas pelayanan yang diberikan kepada konsumen yang semakin vokal. Selain itu, tantangan yang dihadapi ketika memastikan kesehatan ekonomi setelah review atas regulatory yang akan datang pada bulan april 2001 merupakan prioritas yang membayangi.

Pada tahun 1997, Railtrack menyatakan kepada publik sebuah komitmen untuk menginvestasikan 17 miliar (naik menjadi 27 miliar pada tahun 1999), yang didanai melalui pinjaman, guna memperbaiki infrastruktur rel kereta api selama 10 tahun mendatang. Untuk setiap 10 juta yang di galang, 1 juta dari laba yang diperoleh harus dipergunakan untuk mengamankan pinjaman. Oleh karena itu, secara internal hal yang paling mendesak adalah berfikir secara komersial, bukan hanya sekedar beroperasi. Belum pernah terjadi sebelumnya karyawan menganggap hal itu sebagi dasar ekonomi dari bisnis komersial, serta membuat keputusan harian dan keputusan jangka panjang berdasarkan sikap tersebut.

Penelitian

Untuk membantu tim korporasi, Railtrack memperkerjakan Hedron Consulting Ltd, spesialis komuniksi internal. Konsultan ini memberikan banyak pengetahuan dan pengalaman dari perusahaan dan industri lain, baik di Inggris maupun di luar Inggris yang dapat di pelajari oleh Railtrack. Pihak Hedron bekerja dengan tim komunikasi internal yang sudah ada (berjumlah tujuh orang yang tersebar di tujuh zona di inggris – beberapa di antaranya pekerja paruh waktu) untuk mengembangkan dan menerapkan strategi komunikasi internal korporasi yang difokuskan secara komersial. Selain itu, Hedron juga harus memperkuat tim internal kantor pusat, yang akan menjadi ujung tombak penerapan komunikasi internal. Dasar pemikiran awalnya adalah dari pengalaman organisasi lain, yang organisasi akan memandang komunikasi internal sebagai bagian kunci dari proses manajemen yang dapat mendorong atau merongrong tujuan komersial bisnis dan bukan memandang sebagai aktivitas yang ‘terasa enak untuk di lakukan’ atau ‘baik untuk di lakukan’.

Untuk melaksanakan pendekatan ini, tim harus mengidentifkasi tujuan bisnis kunci dan mempelajari bagaimana tujuan tersebut terkait dengan perilaku orang dalam keseharian. Tim mengidentifikasi dengan menganalisis bisnis inti dan rencana-rencana operasional serta laporan (beberapa di antaranya untuk publik, termasuk Network Management Statement dan indeks kepuasan konsumen Train Operating Company yang dipubliksikan secara tahunan) dan dengan mewawancarai anggota-anggota kunci dewan. Dokumentasi rencana bisnis internal yang sangat sensitif menentukan tujuan bisnis inti yang harus didukung oleh komunikasi internal dan hal ini disetujui oleh tim peneliti serta manajemen puncak.

Kegagalan komunikasi antara apa yang diperlukan dan apa yang ada akan muncul ketika jalannya praktik komunikasi yang ‘bagus’ mulai diukur. Keefektifan dinilai dari peran yang dapat dimainkan komunikasi dalam mendukung pencapaian tujuan bisnis dengan memastikan bahwa keefektifan tersebut diketahui dan setelah itu dipahami. Data yang dianalisis termasuk dua survei perilaku karyawan, audit komunikasi internal, dan diskusi dengan HR senior serta para manajer lini dan karyawan yang berada di garis depan.

Perencanaan

Tujuan IC dinyatakan sebagai berikut:

1. Memastikan bahwa semua staf memahami prioritas tujuan bisnis dan pendorongnya, serta relevansi dari prioritas tersebut bagi keberhasilan perusahaan di masa mendatang.
2. Membantu karyawan memahami tujuan bisnis, dan memastikan bahwa karyawan mengerti peran dan kontribusi mereka terhadap pencapaian tujuan tersebut.
3. Mendorong / memastikan bahwa para manajer dan staf sering menyelenggarakan dialog tentang kinerja: potensi pengembang, hambatan – hambatan, sumber daya, dan proses.
4. Memberikan proses dan pelatihan sehingga informasi dapat diakses secara lebih mudah dan ditransfer secara lebih cepat ke setiap bagian organisasi untuk mendukung praktik kerja yang efisien.

Strateginya adalah memodernisasi pendekatan komunikasi internal dasar di seluruh bagian perusahaan sehingga dialog tentang bisnis sangat ditekankan. Isi dari komunikasi harus diseimbangkan kembali untuk memberikan “share of vaice” yang lebih besar atas informasi strategis, operasional, dan mendidik mengenai bisnis atau perusahaan.

Konsep “hak” dan “tanggung jawab” manajemen komunikasi akan diperkenalkan untuk mengubah cara memandang komunikasi, membicarakan tentang dan menggunakan orang dalam perusahaan. Hal ini sangat mendasar untuk mengembangkan kultur atau budaya dimana tidak lagi dapat dibenarkan bila karyawan tidak diberitahu atau dianggap tidak perlu mengetahui prioritas komersial bisnis.

Faktor-faktor keberhasilan yang penting harus diidentifikasi. Faktor yang paling menantang adalah memastikan bahwa manajer senior menempatkan nilai-nilai komunikasi internal setingkat dengan nilai-nilai komunikasi eksternal. Para manajer senior itu memandang komunikasi internal sebagai cara untuk memberikan informasi kepada para staf mengenai proses manajemen serta memungkinkan staf mampu membuat penilaian secara komersial.

Penerapan / Implementasi

Pada akhir Oktober 1997, Gerald Corbett, direktur utama, mengumumkan tujuh tindakan inti dengan anggaran sebesar £730.000. Jika, tindakan-tindakan tersebut dikombinasikan akan tercipta sebuah kerangka kerja baru bagi komunikasi, yang memperkenalkan tujuan komunikasi strategis dan reposisi komunikasi internal di Railtrack.

Tindakan Pertama

Pertama, kandidat eksternal Ken Hunter ditunjuk sebagai Kepala Komunikasi Internal untuk mempimpin HQ dan tim setiap cabang serta ujung tombak transformasi. Hal ini penting untuk meningkatkan profil komunikasi sebagai alat memotivasi karyawan dan memperbaiki kinerja.

Tindakan pertama adalah untuk memastikan bahwa informasi dapat mencapai seluruh karyawan (dulunya hanya 65 persen), selama 24 jam kerja dan bukan dua minggu. Kelambanan transfer informasi ini hanya akan melumpuhkan kemampuan organisasi untuk menghadapi isu-isu penting dan berkomunikasi secara cepat dengan karyawan menyangkut hubungan industrial. Dengan menyediakan teknologi dasar tambahan ( telepon/fax) pencapaian naik hampir mendekati 95 persen -staf yang sedang bertugas memiliki akses ke informasi dalam waktu empat jam setelah tindakan diluncurkan. Hasil yang dicapai sangat signifikan. Dewan mengakui kontribusi yang sangat penting dari ‘tindakan’ pertama dalam mencegah seruan mogok RTM, yang berhasil diterapkan di perusahaan kereta api lainnya. Dewan mampu memberikan informasi kepada karyawan dengan cepat sebelum materi serikat kerja dikeluarkan. Tindakan pertama mampu menjelaskan mengapa tuntutan RTM tak dapat dipertahankan. Para karyawan memahami alasannya dan memilih untuk tidak mogok.

Tindakan Kedua

Tindakan kedua secara signifikan meningkatkan kesempaan bagi para staf untuk melakukan dialog mengenai bisnis dengan para manajer senior. Sebuah program yang radikal dari railshows regional yang dicetuskan oleh CEO dan direktur wilayah menilhat 25 persen staf dari semua tingkat membicarakan arah strategis dari bisnis dan bagaimana hal tersebut terkait dengan tugas sehari-hari mereka. Hal sangat pasti:

• 91 persen merasa bahwa mereka dapat menghubungkan tujuan mereka dengan tujuan wilayah dan perusahaan mereka
• 84 persen mengatakan bahwa mereka memiliki pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana mereka dapat membantu tugas wilayah.
• 85 persen merasa yakin atas masa depan Railtrack

Mereka yang tidak hadir menerima informasi inti dan poin-poin diskusi melalui media baru.

Tindakan Ketiga

Tindakan ketiga melaksanakan peninjauan kembali yang fundamental terhadap media internal dan menciptakan kerangka kerja media yang memungkinkan karyawan berbagi ilmu dan praktik terbaik, serta memberikan pengetahuan dan konteks untuk memahami mengapa dan bagaimana keputusan dibuat. Kerangka kerja media ini telah menelurkan hasil yang substansial melalui volume dan kualitas dari sesi saling berbagi keberhasilan dan ide-ide penghematan biaya yang telah mereka lakukan. Satu artikel saja menghasilkan £100.000, dengan menekankan pada tim European Affairs sebuah proyek yang layak didanai. Tanpa publikasi hal ini pasti sudah terlewat.

Tindakan Keempat

Tindakan keempat merevisi proses briefing tim untuk mendorong dialog mengenai bisnis pada tingkat tim. Untuk mengatasi kelemahan hierarkhis dan kultural dari proses briefing tim yang ada, sebuah pendekatan yang radikal telah ditempuh. Temtalk dimulai, diubah dan digulirkan ke seluruh negeri. Ditulis dalam prosa oleh CEO atau direktur wilayah yang bersangkutan, teamtalk hanya memfokuskan pada informasi bisnis strategis. Teamtalk melengkapi, tindak menggantikan , briefing lini spesifik. Teamtalk mengunjungi semua karyawan dalam sebuah zona pada saat yang sama, yaitu sebelum pertemuan tim saat arti teamtalk pada tingkat lokal didiskusikan. Teamtalk dapat berdiri sendiri bagi anggota staf yang terisolasi. Pertanyaan-pertanyaan akan diajukan pada karyawan yang dapat mereka jawab secara pribadi maupun secara kelompok. Sejauh ini, umpan balik dan kelompok-kelompok fokus telah menunjukkan bahwa teamtalk diterima dengan baik dan mendorong dialog tentang bisnis. Akan tetapi, para manajer senior belum merespons dengan cukup cepat sehingga melemahkan semangat para karyawan. Para manajer senior telah dikritik karena tidak cukup kontroversial dan menolak untuk mengakui kesalahan. Mereka telah ditantang oleh tim komunikasi internal untuk menangani kritik tersebut.

Tindakan Kelima, Keenam dan Ketujuh

Ketiga tindakan inti lainnya adalah untuk merevisi pertemuan komunikasi manajemen senior, sehingga pertemuan itu menjadi model perilaku komunikasi yang baru dalam organisasi, untuk memperkenalkan sebuah intranet yang memungkinkan karyawan menarik informasi, dan untuk mengembangkan kemampuan tim komunikasi internal dalam menjalankan strategi yang menantang ini, dengan semua keterampilan komunikasi non-tradisional yang dituntut strategi ini. Pengembangan kemampuan tim komunikasi internal untuk menjalankan strategi telah menghasilkan pertumbuhan nilai bahwa komunikator internal semakin banyak diminta untuk ikut serta dalam diskusi inisiatif manajemen kunci guna memberikan nasihat tentang bagaimana komuniaksi dapat membantu.

Evaluasi

Dalam keseluruhan program, evaluasi dilakukan terhadap perkembangan aktivitas komunikasi internal. Hal ini telah memungkinkan pembelajaran dari keefektifan awal untuk mendorong perubahan pendekatan dan pelaksanaannya. Bagian terdahulu merinci bagaimana masing-masing tindakan telah mencapai tujuannya dan memberikan kontribusi pada keseluruhan tujuan komunikasi internal yang strategis. Selain itu, penelitian atau riset yang independen atas manajer senior kunci dan dewan menunjukkan bahwa mereka sekarang melihat tim komunikasi internal memiliki nilai yang signifikan bagi organisasi

Indikasi sejauh ini melalui kelompok fokus yang mengembangkan penelitian berbasis kuesioner, terlihat bahwa ada kemajuan yang berarti dalam mencapai tujuan, Jelasnya, penelitian akan memungkinkan dilakukan penilaian apakah hanya kebetulan bahwa wilayah yang memiliki tingkat kehadiran staf 50 persen di Railshows, yang mendorong banyak tindakan lain dan yang membuat manajer IC nampak seperti penasihat Eksekutif yang terfokus secara komersial, juga merupakan zona denga kinerja terbaik. Namun tim kantong-kantong yang belum cukup dipengaruhi. tim sedang berusaha mengembangkan sebuah strategi dan rencana tindakan selama tahun 2001 dan menekliti bisnis tentang hal-hal yang harus didukung (secara fundamental memikirkan kembali strategi). Tim juga memperkuat hubunganya dengan tim HR yang diubah penampilannya dan yang diperbaharui secara substansial untuk memastikan konsistensi pesan dengan manajemen orang dan proses pengembang

Gerald Corbett mengatakan: Sebagai eksekutif utama saya memerlukan orang-orang dari semua tingkat untuk memahami kemana kita menuju dan mengapa. Jadi sangat penting jika mereka harus mampu memberikan kontribusi yang efektif pada cara kita mengelola bisnis. Komunikasi internal kita sekarang terfokus pada isu-isu bisnis dan sedang mengembangkan sebuah dialog ke atas, ke bawah, dan ke seluruh bagian perusahaan yang sangat penting.

Daftar Pustaka:

Strategi Public Relations, Sandra oliver, Hal 69 – 74